Il est toujours intéressant d’observer ce qu’il se passe chez nos voisins en matière de management et de leadership.
Cela invite à se questionner sur les pratiques managériales que nous avons toujours connu et susciter l’envie de les remettre en question et ainsi donner un nouveau sens au travail… Bonne lecture !
1- La confiance au cœur de la relation managériale
Dans les entreprises norvégiennes, la confiance se retrouve à tous les niveaux.
“Notre premier réflexe, notre première pensée est de faire confiance, pas de se méfier” Thomas, CEO de l’entreprise AMKA
Voyons l’influence de la confiance sur la manière de manager et de travailler en Norvège.
Confiance & manière de travailler :
Le niveau important de confiance permet aux Norvégiens de travailler selon une “culture du résultat” plutôt qu’une “culture du présentéisme” :
Les managers norvégiens rencontrés se soucient peu du nombre d’heures passées au bureau. Ils font confiance à leurs employés pour atteindre les objectifs fixés. L’organisation de leur journée de travail est flexible : ce ne sont pas les heures travaillées qui comptent mais le résultat.
“Rester au boulot jusqu’à ce que le boss parte. Les Norvégiens détestent ça. C’est la preuve d’un non travail.” Christian, français installé en Norvège depuis 20 ans et Business Development Manager chez AMKA
Cette culture du résultat mène à un équilibre de vie professionnel/personnel rare et primordial pour les Norvégiens. Elle permet aussi une flexibilité conséquente.
En ce sens, une phrase de Sergio de l’entreprise Statkraft nous avait marqués :
« Notre organisation du travail est guidée par les horaires de la crèche. »
La journée type de travail est de 8 heures à 16 heures.
Autre exemple, Mari de l’entreprise Oslo Business Region, nous racontait qu’elle organise sa semaine de travail pour pouvoir skier le mercredi après-midi avec ses enfants.
Elle ne demande pas l’autorisation à son manager, et personne ne la juge quand elle quitte le bureau avec ses skis.
Confiance & prise de décision
Ensuite, la confiance favorise une décentralisation des prises de décisions.
“Ce sont les employés les plus proches du problème et donc les plus à même de décider”. Inge, Senior Vice president de l’entreprise Elkem
Cette décentralisation est rendue possible par un rapport à l’erreur qui n’est pas le même.
Nous comprenons lors de nos rencontres, qu’en Norvège, il est préférable de prendre des initiatives plutôt que de rester passif de peur de se tromper.
“Votre manager vous en voudra plus de ne pas avoir pris la décision que d’avoir échoué” nous explique Christian.
Par ailleurs, la posture du manager n’est pas la même (facilitateur plutôt que sauveur) ce qui facilite la décentralisation. Nous détaillons cela dans notre newsletter #2.
3 pratiques observées dans les entreprises norvégiennes pour renforcer la culture de confiance :
Favorisé par la culture sociétale, le sentiment de confiance interpersonnelle est très présent en Norvège, c’est vrai.
Cependant les managers norvégiens font un effort particulier pour mettre en place des pratiques qui permettent de favoriser cet environnement. En voici 3 :
- La pratique du one-to-one authentique, que nous détaillons dans notre newsletter #3.
- Une pratique de recrutement originale : le “10 references”. C’est Miles, une entreprise norvégienne fascinante qui a mis en place cette pratique. Miles accepte de passer plus de temps dans le processus de recrutement afin de s’assurer d’un bon recrutement et de faire confiance directement à la prise de poste.Après avoir vérifié les compétences techniques du candidat, l’équipe recrutement lui demande de lister 10 personnes de son entourage (ancien employeur, ami, familles, anciens professeurs etc …). Miles se charge d’appeler ces 10 personnes pour creuser la personnalité du candidat et comprendre son comportement au quotidien. Les questions sont bienveillantes et cherchent uniquement à s’assurer de la perception qu’ils ont du candidat.
- L’adéquation entre les principes de leadership et les actions managériales. Kate de l’entreprise Miles nous expliquait qu’un moyen très efficace de créer une culture de confiance est d’accorder les valeurs, la vision, les principes de leadership annoncés par l’entreprise avec les actions managériales. Un décalage entre les deux peut effriter la culture de confiance d’une entreprise.
2- L’horizontalité en Norvège
Le faible sentiment de hiérarchie dans la société et les entreprises norvégiennes est une réalité.
Cela s’explique en partie par l’existence d’un code de conduite fictif en Norvège : la loi de Jante ou Janteloven. Inventée par l’écrivain dano-norvégien Aksel Sandemose, cette loi est composée de 10 règles, dont quatre marquantes :
Ne pense pas être plus intelligent que nous. Du skal ikke tro, at du er kloger end os.
Ne t’imagine pas être meilleur que nous. Du skal ikke bilde dig ind, at du er bedre end.
Ne pense pas en savoir plus que nous. Du skal ikke tro, at du ved mere end os.
Ne t’imagine pas être meilleur que nous. Du skal ikke tro du er mere end os.
À ce propos, une traduction concrète de ce sentiment d’égalité est le dugnad.
Il s’agit d’une tradition norvégienne de volontariat coopératif.
Les membres d’une communauté (voisins, club de foot, école…) se retrouvent plusieurs fois dans l’année pour participer ensemble à l’entretien ou l’amélioration d’un bien commun.
Que vous soyez artisans, chef d’entreprise, joueur de hockey ou encore ministre : tout le monde met la main à la pâte.
Cette loi de Jante inspire non seulement la société norvégienne mais aussi les entreprises que nous avons visitées. Ce sentiment d’égalité se traduit au sein de celles-ci de différentes manières :
– La perception de la hiérarchie n’est pas la même qu’en France : premièrement, la majorité des entreprises ont des structures horizontales avec peu de niveaux hiérarchiques. Il existe comme partout des CEO, des N+1 voire N+2, cependant, dans les faits, cette hiérarchie ne se ressent pas vraiment dans les relations interpersonnelles. Un supérieur hiérarchique ne se considère pas au-dessus de ses collaborateurs. D’ailleurs, petite anecdote, le vouvoiement n’existe pas en Norvège (sauf pour la famille royale).
– L’égalité Femmes-Hommes : nous avons été marqués par les règles du congé parental en Norvège. Ces règles donnent les mêmes droits aux deux parents. En tout, 46 semaines de congés sont à partager entre les deux parents. Pour inciter le père à prendre ses congés paternité, le gouvernement Norvégien a instauré « le quota du père ». Il s’agit de 15 semaines qui lui sont réservées. Si jamais ces semaines ne sont pas prises, elles sont perdues pour le couple. Le résultat est assez impressionnant : 70 % des hommes prennent leur congé paternité. Selon Marie de l’entreprise Oslo Business Region, cela réduit les discriminations de genre à l’entretien, les deux parents étant susceptibles d’être absents sur une certaine période.
– Les écarts de salaires sont relativement faibles : selon Thomas, un CEO gagnera rarement plus que 3 fois le salaire de ses collaborateurs. Ce rapport existe d’ailleurs entre tous les métiers (ministre, agriculteur, commercial ou artisans).
2 pratiques observées dans des entreprises norvégiennes pour créer une culture égalitaire :
- Laisser sa porte ouverte : nous avons vu cette pratique deux fois en Norvège. Thomas (personne sur la photo), CEO de l’entreprise Amka et le CEO de l’entreprise Innovation Norway laissent leur porte ouverte pour montrer à leurs employés qu’ils sont accessibles (Innovation Norway compte 700 employés).
- La symbolique des titres chez Miles. La particularité de l’entreprise Miles commence par les titres de poste de l’équipe dirigeante. Tous les managers possèdent le titre de “XXX Servant leader”. Par exemple, le titre de Kate, la CEO des bureaux de Bergen est “Daily Servant Leader”, celui de Tom “ Group Servant Leader” etc … Ce titre s’inspire du travail de Robert K. Greenleaf, Servant Leadership. Pourquoi Servant Leader ? Tout simplement pour montrer aux collaborateurs que l’équipe dirigeante est au service de ses employés, et non l’inverse. Kate nous explique rapidement que les « bons leaders doivent d’avoir être au service de leurs équipes ». Elle ajoute plus tard dans notre discussion : « I’m not a manager, not a leader, I am a servant. »
3- Un modèle réplicable en France ?
Très souvent, lorsque l’on évoque l’exemple norvégien en conférence, nous avons ce genre de réaction: “Impossible de mettre ça en place en France, ce n’est pas la même culture.” En effet, la culture norvégienne facilite la création d’un climat de confiance.Les Norvégiens se font confiance. C’est un fait.Le niveau de confiance interpersonnel norvégien n’est sûrement pas réplicable à l’échelle de la France.C’est sûrement vrai car c’est culturel. En revanche, instaurer une culture de confiance en entreprise est challengeant mais possible. Rien ne peut empêcher une entreprise française de réitérer ce que fait l’entreprise Miles par exemple. Et c’est ce qui rend la création de culture d’entreprise passionnante d’ailleurs. Pour conclure, petit exercice à faire pour se rapprocher de la culture norvégienne :
Posez-vous la question : Dans mon entreprise, fait-on confiance en première intention ou doit-on gagner la confiance des autres en faisant nos preuves ? Et gardez en tête cette phrase de Thomas !
“Notre premier réflexe, notre première pensée est de faire confiance, pas de se méfier” Thomas, CEO de l’entreprise AMKA
Source : Les frères Meyer – le meilleur d’ailleurs – https://lemeilleurdailleurs.substack.com/p/management-a-la-norvegienne?utm_source=direct&utm_campaign=post&utm_medium=web